【AIレポート第6弾4章】システム会社とコンサル会社の答えは、正しいが足りなかった

最初に相談したのは、長年付き合いのあるシステム会社だった。
会議室には、社長、情報システム部長、営業部長、MD部長、EC責任者、物流責任者が集まった。
システム会社の担当者は、現行基幹の構成図をスクリーンに映しながら説明した。
「現行システムはかなり古くなっています。今後の拡張性や保守性を考えると、基幹刷新は避けられません」それは正しかった。

現行基幹は、長年の改修を重ねて複雑になっていた。
一部の処理は、特定の担当者しか理解していない。
データの取り出しにも時間がかかる。
新しいチャネルや外部サービスとの連携にも限界がある。
情報システム部長も、その必要性は理解していた。
しかし、次の説明で社長の表情は変わった。
「まずは全社業務を整理し、新基幹の要件定義を行います。要件定義に6ヶ月、設計・開発・移行に18ヶ月、全社展開まで含めると、現実的には3年程度を見ていただく必要があります」

3年? 社長は尋ねた。

「3年後に正しくなるのは分かります。では、来週の在庫判断はどう変わりますか。来月の発注はどう変わりますか。今期の取引先提案はどう変わりますか」
システム会社の担当者は、少し言葉を選んだ。
「本格的には、新基幹稼働後になります。AI活用や需要予測は、その後のフェーズ2で検討するのが現実的です」
基幹刷新は必要かもしれない。
しかし、それだけでは今の戦略上の危機には間に合わない。

次に、社長は総合コンサル会社にも相談した。
コンサル会社は、丁寧に現状をヒアリングした。
営業、MD、店舗、EC、物流、経営企画、情報システム。
各部門にインタビューを行い、業務プロセスを整理し、課題を分類し、DXロードマップを作成した。

資料は美しかった。
全社DX構想。
AI活用テーマ一覧。
データ基盤整備ロードマップ。
業務改革の優先順位。
3年後のTo-Be像。
推進体制。
KPI。

役員会での説明も分かりやすかった。
「まず、全社データ基盤を整備します」
「その上で、需要予測、在庫最適化、顧客分析、営業支援のAI活用を進めます」
「経営層、事業部門、IT部門が一体となったDX推進体制が必要です」
誰も反論しなかった。正しいことが書かれていたからだ。
しかし、会議の後、MD部長が社長に言った。

「絵は正しいと思います。ただ、来週の発注会議では何を見ればいいんですか」
営業部長も同じ違和感を持っていた。
「取引先に出す提案が、明日から変わるわけではないですよね」

EC責任者も言った。
「ECの反応を店舗や卸にどう渡すかは、結局これから決める話になっています」
構想は必要だった。しかし、構想だけでは現場業務は変わらない。
MDは明日も発注を決める。
営業は明日も取引先に提案する。
店舗は明日も欠品と過剰在庫に向き合う。
物流は明日も出荷を捌く。
経営は来週も数字を見て判断しなければならない。
この会社に必要だったのは、遠い将来の絵だけではなかった。

戦略と日々の業務判断をつなぐ仕組みだった。
構想と実行の間にある、業務と意思決定の基盤だった。

5章に続く